Tijgerijzer

Elk van deze competenties krijgt een ladder met ontwikkelingstreden. Wanneer men boven aan de ladder komt kan als mentor of coach voor de anderen fungeren en doet de meest gecompliceerde activiteiten van de ladder. Wie onder aan staat begint ook onder aan met de meest eenvoudige activiteiten (geboortesteen november). Dit geheel noemen we een triple ladder wanneer er drie verschillende competenties zijn

Belangrijke ingrediënten om deze methode vorm te geven bestaan uit de volgende vragen:- genoeg tijd en middelen: de voorbereiding en uitvoering duren ongeveer een jaar. bergkristal ring. Hebben we dat er voor over qua tijd en geld? Er zijn diverse bijeenkomsten nodig van grote groepen en werkgroepen om onderzoek te doen.- hoge kwaliteit van de communicatie: er wordt geleerd van en met elkaar in een open dialoog- goed documenteren en het proces volgen: leereffecten worden vastgelegd op duidelijke wijze om verdere stappen te kunnen zetten- de planning zien als een proces, niet als een uitkomst: er moet veel geleerd worden en niet alleen vanaf het papier

De onderzoekers hebben veel onderzoek gedaan en nauwkeurig zicht op de omgeving. 3. KanttekeningVoor dit systeem is het belangrijk dat mensen gemotiveerd zijn en willen leren over de organisatie, de omgeving en over elkaar - aquamarijn ketting. Er wordt intelligent en creatief werk verwacht, een open dialoog en reflectieve vermogens. Het kost veel tijd en geld

4. Rol en bijdrage van de interventionistVormgever tijdens de voorbereiding. Hij kan ook als voorzitter of facilitator optreden. Kan het proces bewaken en de leerprocessen vastleggen en documenteren. 5.Dominante kleurGroen, want het gaat om (collectieve) leerprocessen in de organisatie. 6.NiveauOrganisatieParallelle leerstructurenDe parallelle structuur is een structuur die naast de bestaande organisatie wordt opgebouwd en die heel anders kan werken dan de bestaande organisatie en is gericht op innoveren, groepsleren en probleem oplossen.

Prasem

Het kan zijn dat dezelfde mensen er werken als in de bestaande organisatie en toch is de parallelle structuur informeel die heel anders werkt dan de bestaande, omdat de normen en procedures heel verschillend zijn. KwaliteitscirkelsIn de jaren zestig kwam dit van oorsprong Japanse idee naar het Westen (ketting koraal). Door werknemers te betrekken bij het oplossen van de eigen problemen en bij het verbeteren van de productieprocessen werkt motiverend

Medewerkers worden in deze methode getraind en komen bij elkaar op (vrijwillige) basis en lossen samen de problemen op. Dit geeft voldoening. Kan goed gebruikt worden bij decentralisatie - navelchakra. ReferentiesArgyris (1996), Argyris en Schön (1978), Schonberger (1982), Idenburg (2005) Zoekconferenties1.Achterliggend ideeOm een sprong voorwaarts te maken moeten mensen opereren als een gemeenschap

Dit geldt ook voor een organisatie. De nadruk ligt op zingeving. Door het verleden te waarderen, het heden te accepteren en de toekomst te visualiseren zoeken en vinden we energie. Dit kan op creatieve manieren en door zoveel mogelijk mensen bij elkaar te brengen in een meerdaagse bijeenkomst. 2. barnsteen uv licht.BeschrijvingEr wordt gezocht naar goede thema’s die concreet zijn en mensen motiveren om mee te doen

Men wil de mensen van de organisatie en hun ervaring, drijfveren en eigen toekomst in de zaal krijgen en geen experts van buitenaf. Klanten en leveranciers mogen ook deelnemen (speksteen werking). De focus ligt op ‘verleden, heden, toekomst’. speksteen werking. Creatieve instrumenten, zoals schilderen, verhalen vertellen, gebruik van metaforen, associëren worden ingezet. Het gaat om de eigen zingeving, om van daaruit een bijdrage te leveren

5’9 In Cm

Door reflectie gaan de deelnemers na wat ze van elkaar hebben opgestoken en wat dat voor henzelf, voor de afdeling en door de hele organisatie voor betekenis heeft. 3. KanttekeningDeze interventievorm is vrij nieuw. De verwachtingen van de aanwezigen moeten met elkaar overeenkomen wil de bijeenkomst slagen - heliotroop. Het is belangrijk dat mensen over reflectievermogen beschikken, open staan voor elkaar, de motivatie hebben om open discussies aan te gaan en leiding en risico’s durven nemen

4. Rol en bijdrage van de interventionistHij kan bijdragen aan het proces door patronen te zien en te duiden. Hij kan rolmodel zijn in zijn manier van communiceren, zijn bereidheid risico’s te nemen en in zijn openheid. Hij kan de conferentie regisseren en mensen stimuleren in ongebaande paden te denken.

Het gaat hier om betekenis geven en het zoeken naar de innerlijke drijfveren. 6.NiveauOrganisatieRituelen en mystiekRituelen zijn collectieve activiteiten die sociaal gezien heel belangrijk zijn, maar technisch gezien overbodig. Rituelen geven betekenis en doen een beroep op waarden en normen die als essentieel en gemeenschappelijk worden ervaren - bergkristall geode. In het betekenis geven van wat de organisatie of veranderingen die ze doormaakt ten diepste kenmerkt schuilt ook mystiek

Rituelen en mystiek kunnen goed gebruikt worden bij mijlpalen en overgangen. Heilige huisjes afbrekenHet kan belangrijk zijn om de echte vragen op tafel te krijgen als veel mensen gedesoriënteerd zijn en de situatie verward is (seleniet werking). Mensen willen die echte vragen wel stellen, omdat die hen bezighouden, maar ze durven het vaak niet, omdat ze niet weten of je die vragen wel mag stellen

Dit zijn vaak culturele kenmerken die ooit hun nut hadden, maar de organisatie inmiddels beknellen en daardoor vernieuwing frustreren. Soms wordt het stellen van deze vragen binnen de organisatie gestimuleerd met de belofte van anonimiteit aan de vragensteller (larimar hanger). Hier komen vaak essentiële vragen uit voort waardoor de heilige huisjes bespreekbaar worden gemaakt

Goudsteen

ReferentiesWeisbord (1992), Cornelis (1995), Knibbe (1996), Fullan (2001) Dit hoofdstuk gaat over de veranderaar zelf - edelsteen hanger. Stijl, rollen, bekwaamheden komen hier aan bod. Ook gaan we in op de professionele loopbaan van veranderaars. De vragen: ‘Hoe word je een veranderaar?’ en ‘Hoe blijf je een veranderaar?’ staan hierin centraal, want ook veranderaars veranderen

Deze situatie bepaalt mede de strategie voor de te kiezen interventie (angel aura werking). De rol van de veranderaar varieert qua inhoud en zwaarte. Er zijn vijf gangbare indelingen door verschillende schrijvers/veranderkundigen gedaan:1 Zaltman en Duncan (1977)ExpertKatalysatorProcesconsultant2 Zwart (1993)LeermeesterGesprekspartnerTherapeut3 Drukker en Verhaaren (1980)ExpertrolProgrammatische rolGedragsontwikkelende rolPersoonlijke ontwikkelingsrol4 Weggeman (2001)Bedrijfskundig dienstverlenerEclectisch adviseurLiterair adviseur5 Kubr (1996)PleitbezorgerTechnisch expertTrainerCollaborateurAlternatievenvinderFeitenvinderProcesspecialistReflectorDe werkstijl van een veranderaar is zeer persoonsgebonden

Procesrol-lef.- Beheersing en consistentie: komen overeen met het suggereren van inhoudelijke oplossingen door de adviseur. Expertrol-behoedzaamheid.- Competentie en ambitie: komen overeen met structureren van het oplossingsproces (kindersieraden hema). Eigen visie-systematische aard.- Liefde en vergevingsgezindheid: komen overeen met een altruïstische benadering. Gericht op de prestaties van de cliënt-onzelfzuchtig. Welke competenties heeft een veranderaar nodig? De schrijvers kunnen zich het best vinden in wat Hoekstra en Van Sluijs (1999) schrijven over competenties

Dit is een waarneembaar vermogen dat effectief is in bepaalde (probleem) situaties of taken. Het gaat ook om kennis, kunde, temperament, eigen persoonlijkheid en intelligentie van de veranderaar. sterrenbeeld 19 april. Niet alles is te leren. Er wordt een beroep gedaan op iemands kennis en ervaring, maar ook op iemands persoonlijke ontwikkeling en rijpheid=levenservaring

Zij relativeren deze lijst door 50 van deze eigenschappen als noodzakelijk te beschouwen en de overige als gewenst - zoutsteen werking. Ook Doppler en Lauterburg (1996) en Renkema (2005) hebben hier onderzoek naar gedaan. Een veranderaar heeft veel competenties nodig wanneerhij het totale spectrum van kleurendrukdenken wil kunnen hanteren. Hoewel het in theorie mogelijk lijkt beschouwen de schrijvers de Caluwé en Vermaak dit in de praktijk als een onmogelijke opgave

Parel Grijs

Zowel de situatie als de eigen waarden bepalen de rol en stijl van jou als veranderaar. spiegel paars. Ook is het van belang te accepteren dat men niet alles kan: soms ontbreekt de juiste kennis of het inzicht of ontbreektde geloofwaardigheid of zal deze worden aangetast als men verder gaat. Dan is het goed om er een collega bij te halen en een deel over te dragen waar diegene sterk in is

Voor veranderaars is zelfkennis en zelfreflectie onontbeerlijk. Bij elke klus dient de veranderaar zich opnieuw af te vragen wat hij heeft te bieden en waar werkelijk om wordt gevraagd. De kleuren worden als werelden op zichzelf gezien, maar overlappen elkaar en lenen van elkaar. ruwe saffier. Er zijn betaveranderkundigen die eerst hun zekerheid vinden in het wereldbeeld volgens Cartesius en waarin alles wordt uitgedrukt in cijfers en symbolen en je hebt alphaveranderkundigen die vanuit emotionaliteit en gedragswetenschap naar veranderen kijken